關于銷售經(jīng)理的評語

　　企業(yè)比較流行的銷售管理模式是：提成制、承包制和買斷制。所謂提成制是指企業(yè)內(nèi)部按照銷售人員銷售產(chǎn)品數(shù)額的多少，發(fā)給他們相應的提成獎金制度；承包制是指企業(yè)把自己的某種產(chǎn)品或某個地區(qū)的銷售權轉讓給自己的銷售員和銷售經(jīng)理，一般情況下，這些人不再享受企業(yè)的固定工資，但企業(yè)仍提供銷售支持；買斷制是指企業(yè)把自己的產(chǎn)品以最低的出廠價格賣給這些銷售經(jīng)理，由他們自行安排銷售的制度。三種銷售模式的共同特點是：第一，銷售已經(jīng)由企業(yè)行為轉變?yōu)閭�人行為；第二，均是以回款、銷售額作為銷售經(jīng)理的唯一和最終的激勵方向。

　　銷售經(jīng)理評價指標存在的問題

　　以回款、銷售額為主的財務指標在對銷售經(jīng)理起到較強的短期激勵效果的同時，其缺陷也是很明顯的：

　　第一，銷售工作缺乏可持續(xù)發(fā)展的基礎。銷售工作能否可持續(xù)發(fā)展，關鍵是基礎工作是否扎實。銷售的基礎工作主要包括：終端建設、營銷網(wǎng)絡規(guī)劃維護及開發(fā)、渠道管理、價格管理、人員培訓、造勢產(chǎn)品推廣、客戶關系管理等。缺乏在基礎工作方面的努力，盡管銷售工作在特定的時間、特定的區(qū)域會出現(xiàn)一定的成果，但是不會持久的。而提成制、承包制、買斷制從激勵方面鼓勵銷售經(jīng)理追求短期的以回款、銷售額為主的財務指標，只要回款、銷售額較高，銷售經(jīng)理就能夠得到較為可觀的提成、利潤。因此，為了追求短期的財務指標，銷售經(jīng)理往往綜合采用各種手段甚至是危害企業(yè)利益的做法：如區(qū)域間竄貨、利用公司的品牌自己銷售、與經(jīng)銷商合謀共同侵吞公司貨款等。

　　第二，企業(yè)風險巨大，在市場比較好做、有可觀的利潤的情況下，銷售經(jīng)理與公司的關系較為融洽。而一旦市場出現(xiàn)不利的情況或銷售經(jīng)理與企業(yè)發(fā)生沖突時，這種情況下的銷售經(jīng)理不是盡力維護市場，而是退出在自己所負責區(qū)域內(nèi)對該公司產(chǎn)品的經(jīng)營。由于在上述三種模式下，缺乏對銷售經(jīng)理各方面工作的控制機制，因此，銷售人員的退出就意味著企業(yè)在該區(qū)域客戶資源的流失。而企業(yè)在短期內(nèi)要想恢復在該區(qū)域的業(yè)務是很困難的，從而給企業(yè)帶來巨大的損失。

　　構建銷售經(jīng)理七類評價指標

　　一、回款、銷售額指標

　　僅以回款、銷售額作為銷售經(jīng)理考核的唯一指標雖然存在缺陷，但并不意味著我們可以放棄該指標。相反，作為結果指標，它們?nèi)匀徽紦?jù)重要的位置，只不過在銷售經(jīng)理考核的總體指標體系中，所占的比例應該由目前的百分之百逐步降低。對于處于成長期階段的企業(yè)，以回款、銷售額為代表的財務指標所占的百分比可以高一些，我們可以設計為70-80%之間；對于成熟期階段的企業(yè)，我們可以將其比例設計低一些，如50-60%。因為成熟期階段的企業(yè)，其核心工作在于現(xiàn)有網(wǎng)絡的維護以及新網(wǎng)絡的開發(fā)，所以，財務指標的比重可以低一些。

　　二、造勢產(chǎn)品考核

　　企業(yè)品牌價值的高低在市場上表現(xiàn)為新產(chǎn)品上市的速度，所以，新產(chǎn)品的推廣力度和速度如何，直接關系到企業(yè)品牌價值的提升。因此，除了回款、銷售額以外，以新產(chǎn)品、季節(jié)性產(chǎn)品為代表的造勢產(chǎn)品考核就是對銷售經(jīng)理考核的一項重要指標。相對于回款、銷售額指標，我們可以將成長期企業(yè)造勢產(chǎn)品考核所占的比例確定為20-30%，成熟期階段的企業(yè)考核比例確定為40-50%。對造勢產(chǎn)品的考核可以進一步細分為三項指標：

　　第一，市場效果考核。該項指標的比例可以確定為對造勢產(chǎn)品總體考核的75%，例如，如果造勢產(chǎn)品比例占總體的40%，則該項指標占據(jù)總體的30%。該項指標的計算方法為：本月造勢產(chǎn)品實際出庫量與本月計劃出庫量的比值。該比值即為出庫量完成率。

　　第二，賣點、演示、促銷方案到位率。該指標體現(xiàn)在促銷小分隊的達標率上。其比例可以確定為造勢產(chǎn)品總體考核的25%。有的公司為了提高賣場競爭力，從非銷售部門（如生產(chǎn)、財務、人力資源等）抽調(diào)人員組成促銷小分隊。促銷小分隊的職責是對各區(qū)域的零售、賣場建設、直銷員產(chǎn)品知識、經(jīng)銷商遺留問題等方面對當?shù)氐匿N售經(jīng)理進行階段性的（一般是在產(chǎn)品的淡季期間）幫促，同時也可以對銷售經(jīng)理起到監(jiān)控作用。由于在最初階段，促銷小分隊成員在上述各方面的知識比較匱乏，因此，以最快的速度將其培養(yǎng)成合格的銷售人員就成為銷售經(jīng)理的任務之一。達標率為達標人數(shù)與促銷小分隊人數(shù)的比值。

　　銷售經(jīng)理的月薪以及年薪直接取決于回款、銷售額指標、市場效果考核指標以及賣點、演示、促銷方案到位率指標。這也就意味著：銷售經(jīng)理的薪酬是隨著三項指標的波動而浮動的。下面指標的完成率與薪酬不直接掛鉤，根據(jù)單項任務的完成情況進行適當?shù)募�勵。激勵的額度是虛擬的，對于每一項指標的激勵可以實行相應的封頂制度。

　　第三，賣點、演示、促銷方案考核。銷售人員是市場的第一接觸者，他們最了解市場的最新動態(tài)以及消費者的需求。而目前大多數(shù)生產(chǎn)商均設有市場部，由市場部的人員從事產(chǎn)品賣點、演示以及促銷方案的設計工作。市場部的人員盡管在設計方案前也會進行市場調(diào)研，但是無論從調(diào)研的范圍還是調(diào)研的質量方面，跟銷售人員比較起來都是要遜色許多的。因此，對銷售經(jīng)理進行上述方面的考核，是提高策劃質量的一個強有力的措施。該指標的考核方法為：銷售經(jīng)理每月提報一個當?shù)鼗�產(chǎn)品賣點、一個演示方案、一個促銷活動方案且被總部采納，每少一個按照100元進行負激勵，即從銷售經(jīng)理的收入中扣除100元。

　　三、定單準確率

　　該項指標主要是對銷售經(jīng)理的庫存控制能力進行考核。按訂單生產(chǎn)只是達到"零庫存"狀況的先決條件。在按訂單生產(chǎn)的情形下，總部的庫存可以達到零，但是，如果分中心的庫存達不到零，則庫存只是在總部與分中心之間做了一次轉移而已。而要對分中心的庫存進行控制，除了對銷售經(jīng)理進行定單以及經(jīng)營管理方面的知識培訓外，核心手段就是對銷售經(jīng)理所下的定單進行考核，以此強迫銷售經(jīng)理在下定單前必須與經(jīng)銷商進行充分的溝通，必須仔細研究當?shù)氐氖袌鎏攸c以及主推產(chǎn)品等問題。該項指標又可以細分為兩項子指標：

　　第一，到銷率。等于出庫量與到貨量的比值。到貨量取決于銷售經(jīng)理所提報的定單量。到銷率每比100%低1%，按照10元進行負激勵；大于100%，則獎勵100元，大于120%，則200元正激勵。激勵的額度只是虛擬，實際額度由企業(yè)根據(jù)自己的情形而定。

　　第二，定單調(diào)整率。等于確認調(diào)整量與累計確認定單量的比值。累計確認定單量等于月初定單＋確認追加量＋確認追減量。當調(diào)整率在20%以內(nèi)時，激勵等于0；當調(diào)整率大于20%時，每超過1%，可以實行10元的負激勵。該項指標主要是要求銷售經(jīng)理盡可能地提高一次性定單提報的準確性。

　　四、經(jīng)營直銷員考核

　　直銷員是實現(xiàn)產(chǎn)品從商家到消費者轉移的最后一環(huán)。直銷員產(chǎn)品知識、營銷禮儀等方面的掌握情況，直接決定了產(chǎn)品銷售過程中"推力"的大小。對直銷員的考核可以以直銷員直銷量（零售量）的完成情況進行，因為該指標直接反映了直銷員的綜合情況。直銷員直銷計劃完成率大于或等于80%，視為達標；每有一個直銷員不達標，對銷售經(jīng)理按照月基薪標準與直銷員人數(shù)的比值的數(shù)額進行相應的負激勵。

　　五、網(wǎng)絡達標考核

　　該指標主要是從新網(wǎng)點的開發(fā)以及老網(wǎng)點的維護方面對銷售經(jīng)理進行考核的。離開了網(wǎng)絡的支撐，廣告做得再好、產(chǎn)品質量再高、服務再好也會由于通路不暢而失去商機的。計算網(wǎng)絡達標所需要的參數(shù)有：上月達標點實際A、本月新增達標點計劃B、上月已達標點本月下降個數(shù)

　　C、本月計劃內(nèi)新增達標點實際個數(shù)D、本月計劃外新增達標點實際個數(shù)E。達標點折算率為：(A-1.5C+D+0.5E)/(A+B)。達標點折算率每比75%低1%，按照10元進行負激勵。

　　六、市場份額考核

　　該項考核可以從與去年同期以及上月實際的比較中進行考核，數(shù)據(jù)來源于專業(yè)的統(tǒng)計機構。份額每比去年同期低1%，按照100元的標準進行負激勵；排名低于去年同期一個名次，100元負激勵，每比上月低一個名次，200元負激勵。在排名不低于去年同期和上月實際的情況下，市場份額每超過去年同期份額1%，則獎勵20元。

　　七、區(qū)域均衡考核

　　甘特是第一位將管理人員薪酬與下屬工作的完成狀況掛鉤的科學管理流派的倡導者。下屬工作完成得好，管理人員可以得到額外的獎金。借鑒這種思想，我們可以將銷售經(jīng)理下屬的銷售員任務的完成情況，作為對銷售經(jīng)理考核的一項指標，以使銷售經(jīng)理把主要精力用在最需要他幫助的那些人員身上。具體考核方法：每有一個區(qū)域不達標（達標的標準可以定為銷售額任務的75%），按照200元的標準進行負激勵。假如銷售經(jīng)理管轄5個區(qū)域，有3個不達標，我們可以按照一定的百分比對銷售經(jīng)理的薪酬進行聯(lián)動否決。若每個區(qū)域均達標，則可以按照每個200元的標準進行正激勵，使得銷售經(jīng)理在區(qū)域均衡方面加大工作力度。

　　通過上述指標的考核，使得銷售經(jīng)理不僅關注銷售的結果，而且更關注銷售的過程，從而為銷售工作的可持續(xù)發(fā)展打下堅固的基礎。

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