人力資源管理六大模塊在原則中的實(shí)際運(yùn)用

六大知名原則在人力資源管理中的實(shí)際運(yùn)用

管理是一門藝術(shù)與科學(xué)相結(jié)合的學(xué)科，管理具有規(guī)律性，這種規(guī)律性就是管理科學(xué)性的一個(gè)顯著表現(xiàn)。這種規(guī)律性被總結(jié)出來，就變成一些可以學(xué)習(xí)的知識。

人力資源管理是企業(yè)管理的一門分支，其發(fā)展隨著企業(yè)競爭的激烈程度而不斷的提升，在這個(gè)提升的過程中，一些本屬于其他學(xué)科的知識也逐漸融入，被借用。這即是人力資源管理知識成熟化的一個(gè)表現(xiàn)，同時(shí)也是管理同質(zhì)化的一個(gè)顯著標(biāo)志。

所以，如何充分的利用已有知識、規(guī)律來推進(jìn)人力資源管理的發(fā)展，推進(jìn)人力資源管理在企業(yè)內(nèi)部的落實(shí)，是所有HR從業(yè)者都需要考慮的一個(gè)問題點(diǎn)。

人們在管理的長期發(fā)展過程中，得出了很多的經(jīng)典規(guī)律性總結(jié)，我們稱為原理或者原則，現(xiàn)找出幾個(gè)較為典型的原理，從人力資源管理的角度來進(jìn)行下分析：

一，彼得原理

美國學(xué)者勞倫斯.彼得對于組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出一結(jié)論：在各種組織中，由于習(xí)慣于把晉升作為一種獎(jiǎng)勵(lì)手段，因此，往往出現(xiàn)這種情況：在某個(gè)等級上稱職的人員被晉升提拔到別的崗位卻不稱職。彼得原理有時(shí)也被稱為“向上爬”原理。學(xué)而優(yōu)則仕，本意是指事情做好了，可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，從中學(xué)習(xí)，取得進(jìn)步;學(xué)習(xí)學(xué)好了，就可以把這些知識用應(yīng)到日常做事中來，但中國人聰明，就直接運(yùn)用為，學(xué)習(xí)好了，就可以做官，換做企業(yè)管理中來，就是你表現(xiàn)得好，我就給你晉職，給你官做。

從勝任這個(gè)角度來講，一個(gè)人能不能在一個(gè)崗位上做出一些成績出來，我們是要找出這個(gè)人身上是否有一些這個(gè)崗位需要的勝任力素質(zhì)。每一個(gè)崗位的勝任力要求是有不同的，不滿足上一崗位的基本勝任要求，茫然的將一個(gè)人提到上一崗位來，如果這個(gè)人缺失勝任力素質(zhì)可以短時(shí)間滿足，那還叫好，否則，其結(jié)果就是該人員不勝任這個(gè)崗位，外在表現(xiàn)就是績效不佳，最終結(jié)果是該員工也郁悶，企業(yè)也郁悶。兩敗俱傷的局面。

舉個(gè)簡單的例子,技術(shù)人員如果績效顯著,本來從勝任這個(gè)角度來講,只能證明他在技術(shù)研發(fā)方面具有高勝任特征,但企業(yè)在實(shí)際的管理過程中,缺少對于該技術(shù)人員相應(yīng)的激勵(lì)性措施,簡單的采用晉升這種激勵(lì)手段,該技術(shù)人員于是從一個(gè)技術(shù)者直接轉(zhuǎn)化為管理者了.我聽過很多案例,這種轉(zhuǎn)換過程中,最常見的問題就是,這個(gè)技術(shù)人員認(rèn)為要管好一個(gè)部門,把自已的技術(shù)做得到最好就行了,對于人員的培訓(xùn),目標(biāo),內(nèi)部激勵(lì),團(tuán)隊(duì)合作等方面從來不知道,最終的結(jié)果就是,他一個(gè)人忙死了,其他人閑死了,最后啥事也沒有做出來.

所以,從這個(gè)原理來看,HR從業(yè)者必須知道,任何一個(gè)崗位都是具有勝任特征,要將一個(gè)人放到這個(gè)崗位上來,就必須要注意確保其勝任力是否符合,如果不符合,要么我們找符合的人來,要么我們對其進(jìn)行培訓(xùn)引導(dǎo).確保其符合。

同時(shí)，在實(shí)際的管理中，我個(gè)人是不認(rèn)同把晉職當(dāng)作一種激勵(lì)手段的，原因有三：一，你晉升一個(gè)人，就必然會(huì)對其他員工關(guān)上門。二，如果大家都想得到高職位，如果這種職位晉升的確保性體機(jī)制缺少時(shí)，必然會(huì)造成崗位不勝任的結(jié)局出現(xiàn)。第三，如果一批同樣優(yōu)秀的員工，你晉了其中，對于這個(gè)晉職的員工來講，這是一個(gè)正激勵(lì)，但對于其他員工來講，這種就是一種非常糟糕的負(fù)激勵(lì)了。特別是在中國這種此種不留爺，自有留爺處的文化下，這種結(jié)局必然會(huì)造成一批優(yōu)秀的人員流失的。

二，二八法則

這是19世紀(jì)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕列托的發(fā)現(xiàn)：社會(huì)約80的財(cái)富集中在20的人手里，而80的人只擁有20的社會(huì)財(cái)富。這種統(tǒng)計(jì)的不平衡性在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)及生活中無處不在，這就是二八法則，即80的結(jié)果(產(chǎn)出、酬勞)，往往源于20的原因(投入、努力)。

這個(gè)道理同樣適用于企業(yè)管理，企業(yè)內(nèi)部，我們到處可見這種現(xiàn)象。20%的崗位產(chǎn)生80%的利潤，20%的人才真正的合適個(gè)這崗位(也許這個(gè)數(shù)據(jù)還要更低)等等。在實(shí)際的管理中，崗位的價(jià)值是不一樣的，每個(gè)人的績效也是不一樣的，每一個(gè)產(chǎn)品的利潤也是不一樣的，所以，二八法則其實(shí)是在表明一個(gè)現(xiàn)象：原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報(bào)酬之間存在的這樣一種典型的不平衡!!這種不平衡就要求企業(yè)管理者在要對工作認(rèn)真分類分析，要把主要精力花在解決主要問題、抓主要項(xiàng)目上，其他次要工作分配下去，不能事無巨細(xì)，面面俱到。

在人力資源管理的角度來看，要做到兩個(gè)方面：

管理的側(cè)重點(diǎn)：二八法則則告訴我們，要做好企業(yè)的關(guān)鍵崗位及關(guān)鍵人才評估，確保企業(yè)的管理資源與管理力量在關(guān)鍵崗位進(jìn)行有效的側(cè)重。

績效管理的側(cè)重點(diǎn)：在績效管理中，我們要認(rèn)清一個(gè)原則，就是崗位中20%的工作產(chǎn)生其崗位的80%的績效，所以，在實(shí)操上， 我們要關(guān)注的是其核心業(yè)績指標(biāo)，不要把所有的指標(biāo)都拿來考。

三，酒與污水定律

如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，你得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，你得到的還是一桶污水。

這個(gè)定律，其實(shí)就是表明一個(gè)觀點(diǎn)：破壞的作用力!

在任何組織里，都存在幾個(gè)難弄的人物，他們像蘋果箱里的爛蘋果，如果你不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛�！盃�蘋果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒，而一個(gè)無德無才搬弄是非的人能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，它是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化是因?yàn)槠茐目偙冉ㄔO(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使它擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉;如果你無力這樣做，你就應(yīng)該把它拴起來。

破壞是一個(gè)非常大的作用力。而且，人天生就是有破壞欲，HR在實(shí)際的工作中，一定要注意，要用文化的工具來進(jìn)行行為的統(tǒng)一，要用制度的力理來進(jìn)行破壞因素的清除。爛蘋果還有一個(gè)可怕就在于剛開始時(shí)，我們常常忽略中。所以，賣蘋果都知，一個(gè)蘋果爛了，就一定要把它拿出來，不論是爛多少。同理，企業(yè)人力資源管理中，一個(gè)人的錯(cuò)誤行為不論是大或者小，都必須認(rèn)真對待。確保其不是爛蘋果!!

四，馬太效應(yīng)

《新約。馬太福音》中有這樣一個(gè)故事，一個(gè)國王交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐他們?nèi)プ錾�意。第一個(gè)仆人用一錠銀子賺了10錠，于是國王獎(jiǎng)勵(lì)了他10座城邑;第二個(gè)仆人賺了5錠，于是國王便獎(jiǎng)勵(lì)了他5座城邑;第三個(gè)仆人把那錠銀子一直包在手巾里保存得好好的。于是國王命令將第三個(gè)仆人的一錠銀子也賞給第一個(gè)仆人，并且說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善�！边@就是馬太效應(yīng)，它反映了當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。

對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你在某個(gè)領(lǐng)域或項(xiàng)目中成為領(lǐng)頭羊的時(shí)候，即使投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域或項(xiàng)目，才能保證獲得較好的回報(bào)。

但對人力資源管理發(fā)展來看，馬太效則告訴我們，做激勵(lì)時(shí)，一定要注意激勵(lì)的力度與方向，而且要注意激勵(lì)的差異化，要激勵(lì)最好的!在激勵(lì)上不能有平均化，激勵(lì)的對角與依據(jù)要明確，激勵(lì)的力度在大。只有這樣，你才能看到激勵(lì)的真正目的，正如故事中，國王的目的一樣的。

五，手表定理

一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只走時(shí)不一的表時(shí)卻無法確定時(shí)間。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對準(zhǔn)確時(shí)間的信心。

手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)。甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無所適從。

手表定理所指的另一層含義在于企業(yè)不能有兩套不一樣的價(jià)值觀，不能有多重的領(lǐng)導(dǎo)。否則你的行為就會(huì)偏于混亂。企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，也是企業(yè)行為舉動(dòng)的內(nèi)在心理支持。價(jià)值觀可以讓我們在一件事上，做出一些果斷及唯一的判定，價(jià)值觀不一樣，則會(huì)讓我們的判定動(dòng)搖不已。企業(yè)是一個(gè)利潤達(dá)成中心，這樣的利潤達(dá)成目標(biāo)是需要企業(yè)這個(gè)組織里的人，目標(biāo)與行為要一致化(思想很難一致化，但行為必須是)。要達(dá)到這種一致化，確保一個(gè)一個(gè)核心的價(jià)值觀是相當(dāng)有必要的

六，不值得定律

最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。

這個(gè)定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻往往被一些企業(yè)老板疏忽。不值得定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì)覺得有多大的成就感。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)給予及時(shí)的肯定和贊揚(yáng);讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個(gè)團(tuán)體中共同工作;讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。

認(rèn)知不足，篇幅不足，故只是摘幾個(gè)定律做了下說明，生活是一個(gè)大社會(huì)，企業(yè)是個(gè)小社會(huì)。所以，生活中形成的一些定律很多，是很多可以用到企業(yè)的管理中來的。

[人力資源管理六大模塊在原則中的實(shí)際運(yùn)用]

【人力資源管理六大模塊在原則中的實(shí)際運(yùn)用】相關(guān)文章：

人力資源管理的六大精粹06-09

六大模塊打造完美簡歷06-14

hr六大模塊是什么10-05

企業(yè)變革中的人力資源管理08-22

談?wù)勅肆�資源管理中的情緒管理10-19

人力資源管理在企業(yè)管理中的作用05-12

《易經(jīng)》中的人力資源管理智慧10-06

人才測評在人力資源管理中的重要性09-26

HR常用的六大模塊計(jì)算公式(2)08-25

人力資源哪個(gè)模塊的工作最難做？09-08